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并購(gòu)浪潮 誰(shuí)主沉??？
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選自《董事會(huì)》 文丨肖作平、蘇忠秦、曾琰 并購(gòu)是公司成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)常選擇的發(fā)展戰(zhàn)略之一，很多公司希望通過(guò)并購(gòu)整合來(lái)壯大自己。不可否認(rèn)的是，現(xiàn)存的很多國(guó)際巨擘們都是通過(guò)并購(gòu)整合發(fā)展壯大的。因此，后來(lái)者們總是趨之若鶩，對(duì)并購(gòu)之事樂(lè)此不疲，他們的胃口都很大，就算并購(gòu)不成，至少也可以飽飽口福。公司的董事會(huì)總是在一個(gè)又一個(gè)并購(gòu)提案面前欣喜若狂。然而，并購(gòu)并不總是成功的，在成功者眩目的光環(huán)背后，更多的是失敗者的黯然神傷。 美國(guó)著名公司管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購(gòu)都以失敗告終。麥肯錫的報(bào)告也稱：“70%的并購(gòu)案都以失敗告終，中國(guó)公司也不例外?！边@似乎成了公司企圖通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的宿命，但還是有很多勇者前仆后繼，所為者何？ 公司并購(gòu)失敗的原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的，每個(gè)案例都有其特殊的原因。但是公司是否要實(shí)施并購(gòu)以及如何實(shí)施并購(gòu)都是公司董事會(huì)最終“拍板”決定的，在并購(gòu)成功后接受人們的歡呼時(shí)，我們更應(yīng)該去反思，在并購(gòu)失敗率那么高的情況下，董事會(huì)怎么會(huì)輕易作出并購(gòu)行為決策？難道他們真的只是橡皮圖章？ 細(xì)數(shù)并購(gòu)盛宴中董事會(huì)的“罪與罰”，不是為了憑吊，而是為了借鑒。 并購(gòu)風(fēng)云再起，覬覦之心難抑 我國(guó)自1993年深寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)以來(lái)，在國(guó)有公司產(chǎn)權(quán)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的宏觀背景下，隨著一系列改革措施的出臺(tái)，上市公司的并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)起云涌，每年并購(gòu)次數(shù)呈直線上升。這一切說(shuō)明，并購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)成為公司活動(dòng)的一種主旋律，各個(gè)公司都希望借助并購(gòu)這一重要的公司成長(zhǎng)方式來(lái)加速自身的發(fā)展和壯大。 2007年，由于國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁的宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭、人民幣升值以及西方國(guó)家受到次級(jí)債的沖擊，都使得這一年中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)格外熱鬧，大型的跨國(guó)并購(gòu)事件頻繁發(fā)生。其中全年共發(fā)生跨國(guó)并購(gòu)事件84起，其中63起披露價(jià)格的并購(gòu)總額約為187億美元。 進(jìn)入2008年，由于資本市場(chǎng)的低迷，更被認(rèn)為是并購(gòu)的好時(shí)期，中國(guó)平安(44.32,-0.30,-0.67%)收購(gòu)了富通投資管理50%的股權(quán)，中鋁聯(lián)合美鋁收購(gòu)了全球礦業(yè)巨頭力拓12%的股份，海爾也在試圖再次向海外出擊，打算并購(gòu)?fù)ㄓ秒娖骷译姌I(yè)務(wù)。并購(gòu)的案例越來(lái)越多，并購(gòu)金額也越來(lái)越巨大。 2009年全國(guó)兩會(huì)召開(kāi)前夕，“4萬(wàn)億投資拉動(dòng)”、“10大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”、“推進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組”等詞匯早已叩擊著決策者們的心扉了。公司之間的大規(guī)模并購(gòu)重組浪潮正在暗流涌動(dòng)。由于此番金融危機(jī)對(duì)金融系統(tǒng)及實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊仍在進(jìn)一步擴(kuò)大，資本市場(chǎng)處于熊市時(shí)，公司并購(gòu)不僅談判籌碼低，公司整合也相對(duì)容易，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，全球金融風(fēng)暴正令中國(guó)公司并購(gòu)迎來(lái)歷史性的高潮。 隨著并購(gòu)熱浪的升溫，很多公司“攻城略地”的心情再也按捺不住了，紛紛向覬覦已久的目標(biāo)公司“暗送秋波”抑或“明火執(zhí)杖”。公司董事會(huì)討論最多的議題或許就該是那些并購(gòu)提案了，在時(shí)下這種“并購(gòu)歷史性機(jī)遇”的鼓動(dòng)下，董事老爺們的心不免也悸動(dòng)起來(lái)，面對(duì)那些并購(gòu)提案總是欣喜不已，拍起板來(lái)總是干脆利落。 并購(gòu)浪潮 誰(shuí)主沉?。?/p> 試問(wèn)并購(gòu)浪潮，誰(shuí)主沉浮？似乎非董事會(huì)莫屬了，然而在董事會(huì)經(jīng)常性的集體迷失后，這種思維完全格格不入。一般來(lái)講，董事會(huì)在公司治理中處于核心地位，通過(guò)制度安排賦予董事會(huì)恰當(dāng)?shù)慕巧c功能，是公司內(nèi)部治理機(jī)制中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。董事會(huì)在公司不同的委托代理鏈中處于不同的地位，概括起來(lái)，董事會(huì)可同時(shí)處于委托人、受托人、第三方的地位，同時(shí)扮演利益代表者、資源控制者、利益協(xié)調(diào)者的角色，主要發(fā)揮戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)管理、檢查監(jiān)督的功能。并購(gòu)作為公司的重大戰(zhàn)略決策，理應(yīng)由董事會(huì)來(lái)主宰。 與此同時(shí)，人們也注意到，董事會(huì)似乎也沒(méi)有想象中的那么重要，有學(xué)者曾表示：“公司的董事會(huì)基本上沒(méi)有什么用，只是由于慣性一直在使用這個(gè)組織機(jī)構(gòu)。換句話說(shuō)，董事會(huì)相當(dāng)于公司的扁桃體?！边€有學(xué)者分析指出，“事實(shí)上，要不是法律規(guī)定，應(yīng)該是經(jīng)理而不是董事會(huì)的董事在運(yùn)行著股權(quán)分散型的公司，是控股股東而不是董事會(huì)的董事運(yùn)行著股權(quán)集中型的公司。”事實(shí)上，在整個(gè)并購(gòu)決策中，董事會(huì)確實(shí)也是沒(méi)那么重要。并購(gòu)提案基本上是經(jīng)理或者控制股東意志的體現(xiàn)，董事會(huì)審議并購(gòu)提案的時(shí)候，基本上只是扮演了一個(gè)橡皮圖章的角色。 在并購(gòu)實(shí)施的過(guò)程中，董事會(huì)基本上也沒(méi)有進(jìn)行監(jiān)控，甚至很少要求反饋并購(gòu)過(guò)程中的相關(guān)信息。無(wú)論有多么堂而皇之的理由，人們都承認(rèn)，收購(gòu)交易在合并后會(huì)遭遇困境。然而大多數(shù)公司董事會(huì)對(duì)并購(gòu)后的障礙并無(wú)防備，他們?yōu)g覽著經(jīng)理層敲定的交易條款以及寬泛的整合計(jì)劃，卻疏于發(fā)現(xiàn)具體問(wèn)題?？此扑麄冎髟字①?gòu)的命運(yùn)，可并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)往往就隱藏在他們舉手贊同的背后。 前車之鑒 后事之師 并購(gòu)之路上已經(jīng)倒下或搖搖欲墜的案例隨處可見(jiàn)。在此以TCL海外并購(gòu)失敗的案例來(lái)評(píng)析董事會(huì)在并購(gòu)盛宴中的“罪與罰”，不是為了感慨唏噓，而是希望前車之鑒，可為后事之師。 TCL董事會(huì)于2004年1月30日公告審議通過(guò)了并購(gòu)法國(guó)湯姆遜(Thomson)彩電業(yè)務(wù)。馬不停蹄，2004年6月21日TCL董事會(huì)又發(fā)布公告，董事會(huì)已經(jīng)審議通過(guò)了并購(gòu)阿爾卡特(Alcatel)移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的議案。通過(guò)兩次兼并重組，新成立了TTE(TCL～Thomson)和T&A(TCL～Alcatel)。2005年5月17日，TCL發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特持有的T&A45%的股份。TCL董事會(huì)在面對(duì)這些并購(gòu)提案的時(shí)候基本上聽(tīng)不到反對(duì)的聲音，在董事會(huì)決議中經(jīng)?？吹降氖呛腺Y公司擁有市場(chǎng)互補(bǔ)、強(qiáng)大的品牌力量、制造上的協(xié)同效應(yīng)、更加豐富的產(chǎn)品線、世界領(lǐng)先的聯(lián)合研發(fā)實(shí)力等并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。而缺乏清晰的投資戰(zhàn)略、必要的規(guī)劃以及實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)的過(guò)程管理。 這種優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有來(lái)得及被一一驗(yàn)證，就被并購(gòu)帶來(lái)的巨大虧損所淹沒(méi)。2004年，已經(jīng)并購(gòu)了湯姆遜和阿爾卡特的TCL開(kāi)始出現(xiàn)虧損，當(dāng)年TCL利潤(rùn)比上年下滑了57%，而2005年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)表上虧損更加嚴(yán)重。此后的三年里，TCL在歐洲市場(chǎng)全面陷入被動(dòng)，TCL在歐洲“水土不服”，也在不停攀升的虧損上體現(xiàn)出來(lái)。根據(jù)TCL年報(bào)，2004年底，歐洲業(yè)務(wù)虧損只有幾百萬(wàn)元人民幣；2005年底，歐洲虧損5.5億元人民幣；而到2006年9月底，TCL在歐洲的投資累計(jì)虧損已達(dá)20.34億人民幣，在TCL2006年報(bào)中，這一累計(jì)虧損數(shù)字又猛增了近70%。截至2007年底，TTE歐洲公司的“未彌補(bǔ)虧損”已經(jīng)突破33.45億人民幣，TCL在重組及收縮歐洲業(yè)務(wù)方面的成本遠(yuǎn)超預(yù)期。事已至此，TCL的董事會(huì)這會(huì)兒倒是真安靜了，只有掌門人李東生表示，“現(xiàn)在言敗，為時(shí)尚早”。只是要收復(fù)失地，談何容易！ 結(jié)語(yǔ) 公司并購(gòu)是危險(xiǎn)的游戲，從某種意義上說(shuō)，董事會(huì)的決策和監(jiān)督能力才是決定并購(gòu)成敗最本質(zhì)的原因。完善董事會(huì)會(huì)議制度，發(fā)揮集體決策的智慧，提高董事會(huì)會(huì)議的決策效率，就要妥善安排會(huì)議日程，給予董事會(huì)充足時(shí)間研究，切實(shí)維護(hù)董事會(huì)決議的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，建立董事會(huì)決議執(zhí)行情況反饋機(jī)制。在這個(gè)并購(gòu)時(shí)代到來(lái)之際，了解中國(guó)公司并購(gòu)失敗的原因，在公司并購(gòu)時(shí)注意相應(yīng)的問(wèn)題，做出預(yù)防和應(yīng)對(duì)措施，這對(duì)于提高并購(gòu)的成功率，防止盲目并購(gòu)，促進(jìn)并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展和完善，以及對(duì)中國(guó)公司的健康發(fā)展都具有積極的意義。 |
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